Examen du plan stratégique 2020-2025

L’Ordre mesurera et rendra compte publiquement de sa performance en matière de réglementation.

Stratégie – Améliorer les systèmes de TI et la gouvernance des données pour appuyer la collecte, l’analyse, la communication et la sécurité des données.

• Passage réussi à un nouveau processeur de paiement en ligne par carte de crédit, ce qui a considérablement réduit le risque d’erreurs de paiement.
• Migration de toutes les données électroniques vers le nuage, qui est géré et accessible en utilisant plusieurs niveaux de sécurité.
• Renforcement de la sécurité des personnes utilisatrices d’Office 365 et amélioration des mesures de cybersécurité, notamment en effectuant mensuellement des analyses de vulnérabilité pour détecter les risques, en exigeant que toutes les personnes ayant accès au système de l’ODO utilisent l’authentification multifacteur dans Office 365 et en effectuant une surveillance continue de la sécurité au moyen d’analyses, d’alertes et de vérifications manuelles.
• Configuration d’Office 365 avec géofiltrage et service de TI amélioré pour détecter les activités malveillantes et les événements de cybersécurité et y répondre de manière proactive.

Stratégie – Transmettre de l’information sur l’efficacité de l’Ordre dans des formats de rapports clairs, concis, transparents et accessibles.

• Mise à jour des points forts des réunions du conseil d’administration dans un nouveau format infographique.
• Publication d’un rapport sur les points forts du CMPOP résumant nos réalisations et nos engagements en matière d’amélioration.
• Mise à jour des modèles de documents d’information du Conseil afin d’inclure des sections établissant un lien entre les documents et l’EDI-A, l’intérêt public et le plan stratégique.
• Publication du premier rapport de situation en matière d’EDI-A accessible au public.
• Lancement d’une page Web réservée aux décisions disciplinaires, qui énumère toutes les décisions du Comité de discipline.

L’Ordre communiquera efficacement pour favoriser la compréhension de son mandat, de ses services et de ses ressources.

Stratégie – Améliorer notre compréhension du public et des Dt.P. et utiliser les leçons apprises pour concevoir des initiatives de communication et d’éducation.

• Réalisation d’une étude indépendante sur la notoriété de la marque afin d’établir un indice de référence de la connaissance qu’a le public de l’ODO et de son rôle.
• Réalisation d’une vérification indépendante des communications de l’ODO, y compris un sondage sur les relations avec les Dt.P., afin d’établir un point de référence et d’appuyer le lancement d’une vaste stratégie de communication relationnelle.
• Lancement d’une campagne de sensibilisation publique innovante de deux ans axée sur la protection du public et diffusée sous forme de publicité numérique et médicale. Cette campagne a permis de doubler le trafic sur le site Web, avec plus d’un million de pages vues pour la première fois dans l’histoire de l’Ordre.

Stratégie – Améliorer la consultation, les processus de diffusion externe et les méthodes de communication de l’Ordre de façon à tenir compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, ainsi que d’une réglementation bien dosée.

• Lancement du sondage de l’ODO sur l’équité et l’antiracisme, qui explorait la façon dont l’équité et l’antiracisme peuvent avoir une influence sur le travail de l’ODO. La rétroaction du public et des personnes inscrites a été recueillie afin de déterminer si des personnes avaient subi, directement ou indirectement, des préjugés ou de la discrimination dans le cadre de leurs relations avec l’ODO.
• Lancement d’une section réservée à l’EDI-A dans le site Web.
• Publication d’un rapport de situation en matière d’EDI-A dans le cadre de l’engagement pris par l’ODO en faveur de la transparence de ses travaux et de ses actions en matière d’EDI-A.

Stratégie – Renouveler l’image de marque de l’Ordre et utiliser des méthodes de communication attrayantes, accessibles et répondant aux besoins changeants du public, des membres et des autres groupes avec lesquels nous interagissons.

• Élargissement de la stratégie des médias sociaux de l’ODO, dont un nouveau compte Instagram et l’adoption d’un calendrier de publication régulier pour toutes les plateformes de médias sociaux.
• Rafraîchissement de l’image de marque de l’ODO avec une nouvelle identité de marque, un nouveau logo, de nouvelles couleurs et de nouvelles polices de caractères.
• Lancement d’un nouveau site Web, qui améliore la communication et permet à l’Ordre de proposer des produits numériques plus performants.

L’Ordre prendra ses décisions en fonction d’un cadre de risque (réduction des préjudices).

Stratégie – Mettre au point des outils et des processus de réglementation fondés sur le risque et adaptés au processus décisionnel de l’Ordre.

• Création du Programme de l’exercice professionnel par la fusion des programmes de consultation sur l’exercice et d’assurance de la qualité. Cette initiative visait à fournir un soutien complet aux diététistes en garantissant un exercice sûr, conforme à l’éthique et aux normes de compétence.
• Réussite de l’administration de l’OECC, de l’EFR et de l’ERA au moyen de processus en ligne surveillés à distance, élargissant ainsi l’accès tout en atténuant les risques.
• Élaboration d’un cadre d’évaluation des risques du CEPR et d’un cadre d’évaluation des risques demandée par la registratrice afin de garantir une prise de décisions cohérente, équitable et transparente, guidée par l’évaluation des risques pour le public.

Stratégie – Aligner les normes et les ressources à l’intention des diététistes sur les principes de l’approche fondée sur le risque, de la réglementation bien dosée et de l’EDI.

• Élaboration de la politique sur l’exercice de la diététique pour aider les diététistes à réfléchir à leur exercice et à déterminer leurs heures d’exercice compte tenu des récents changements dans l’exercice de la profession, en veillant à ce que le maintien de la compétence soit axé sur une approche de réglementation fondée sur le risque et bien dosée.
• Élargissement des critères d’admissibilité à l’OECC pour les personnes sans formation pratique.
• Élaboration d’une ressource disciplinaire pour les personnes inscrites qui se représentent elles-mêmes, ce qui réduit le risque pour l’ODO selon un récent précédent jurisprudentiel.
• Élaboration de normes et de lignes directrices destinées à aider les diététistes à comprendre leurs obligations légales et professionnelles dans les nouveaux domaines d’exercice, afin de pouvoir exercer en toute sécurité, de manière compétente et conforme à l’éthique, dans des domaines comme la publicité et le marketing, l’exercice en vertu de la délégation d’un acte autorisé, les médias sociaux et les soins virtuels.
• Introduction d’un nouveau Code de déontologie, comprenant des lignes directrices sur les influenceurs et influenceuses des médias sociaux et l’intelligence artificielle et visant à garantir l’intégrité future de la profession de diététiste.

Stratégie – Mettre à profit les données organisationnelles et l’information externe pour cerner les secteurs à risque et prendre les mesures nécessaires.

• Achèvement de l’examen des investissements financiers et de la tolérance au risque parallèlement à la révision de la politique d’investissement. Cela a permis de renforcer le cadre d’investissement, d’améliorer les mesures d’évaluation du risque et de renforcer la surveillance financière afin de favoriser la stabilité à long terme.
• Achèvement des politiques financières du conseil d’administration en matière d’investissements, de gestion financière et de fonds de réserve. Cela permettra à l’ODO de prendre en compte et d’atténuer le risque dans sa gestion des ressources, de disposer de ressources suffisantes pour mener à bien ses priorités stratégiques et son mandat et d’assurer la continuité de ses activités.
• Amélioration du partage des données sur l’exercice du CEPR et du partage d’information, y compris la formation du CEPR sur les nouvelles normes d’exercice afin de s’assurer qu’elles sont appliquées correctement et de manière uniforme.

L’Ordre mettra à jour son modèle de gouvernance en fonction des pratiques fondées sur des données probantes.

Stratégie – Mettre en œuvre des initiatives de gouvernance qui favorisent l’excellence en matière de réglementation, la gestion responsable et les principes d’EDI.

• Examen par une tierce personne experte en gouvernance de la structure et des processus de gouvernance de l’ODO, ouvrant la voie à un plan d’action en matière de modernisation de la gouvernance approuvé par le conseil d’administration.
• Adoption d’un nouveau modèle de gouvernance pour s’aligner sur les meilleures pratiques et positionner l’ODO comme un leader parmi les organismes de réglementation de l’Ontario. Le nouveau cadre comprend ce qui suit :
  • Création d’un comité de gouvernance.
  • Établissement d’une seule circonscription électorale.
  • Élimination de la condition requise d’avoir des personnes qui proposent des candidatures pour les élections du conseil d’administration.
  • Orientation et évaluation pré-élection et prénomination pour les personnes candidates à l’élection du conseil d’administration et à la nomination aux comités.
  • Cadre de compétences et d’attributs pour les membres du conseil d’administration et processus de sélection dirigé par le Comité de gouvernance.
  • Réduction de la taille du conseil d’administration de huit à six administrateurs et administratrices élu·e·s et représentation égale des administrateurs et administratrices élu·e·s et membres du public.
  • Modification de la terminologie pour utiliser un langage plus communément compris afin de mieux expliquer les rôles et la relation de l’ODO avec les Dt.P.
  • Réduction du rôle du Comité exécutif et redistribution des responsabilités à d’autres comités.
  • Nouveau cadre d’évaluation du conseil d’administration et des comités.
  • Évaluations régulières de l’efficacité du conseil d’administration réalisées par des tiers.
  • Séparation accrue entre le conseil d’administration et les comités.
  • Mise à jour de la composition et du rôle du Comité des finances et de la vérification.
  • Révision du cadre d’évaluation des risques afin de mieux informer le conseil d’administration des risques pour l’ODO.
• Mise à jour du modèle de procès-verbal des réunions du conseil d’administration afin d’assurer une plus grande transparence des décisions du Conseil.
• Atteinte des huit critères d’excellence des organismes de réglementation établis par le CMPOP.

Stratégie – Rendre l’EDI opérationnel dans les processus, les politiques et les prises de décisions de l’Ordre.

• Collaboration avec une personne experte en EDI-A pour élaborer un robuste plan d’action en matière d’EDI-A, axé sur le renforcement des capacités, le changement de culture, les politiques et les relations publiques.
• Organisation d’ateliers et de séances de formation sur l’EDI-A à l’intention de toutes les personnes évaluatrices de l’Ordre, des groupes de discussion, des membres du Conseil et des comités, ainsi que du personnel.
• Incorporation d’un processus informel d’évaluation de l’impact sur l’équité pour la consultation sur les politiques d’exercice, leur conception et leur élaboration.
• Mise à jour du Code de déontologie du conseil d’administration dans une optique d’EDI-A.
• Participation du Conseil et du personnel à une évaluation des besoins d’apprentissage afin d’évaluer les compétences actuelles en matière d’EDI-A. Les résultats ont été utilisés pour déterminer les besoins de formation au niveau du Conseil, des comités et du personnel. Une formation sur les pratiques éclairées par les traumatismes des Autochtones a été offerte à l’Ordre, qui a par la suite adopté un « moment d’apprentissage EDI-A » au début de toutes les réunions du Conseil.
• Adoption d’un énoncé de vision et de mission en matière d’EDI-A.
• Ajout de l’EDI-A en tant que valeur organisationnelle.
• Mise en œuvre d’une reconnaissance territoriale pour les présentations au Conseil, aux comités et sur l’exercice.
• Création d’un groupe de travail interne sur l’EDI-A pour superviser et surveiller la mise en œuvre des initiatives d’EDI-A et la réponse au sein de l’ODO.